文 / 51CTO 杨文飞

2012年的云计算市场已经是众强林立。名不见经传的UCloud如何快速切入市场？他们首先明确的自己要做的就是一个垂直细分领域。因为当时的几个主要对手中，AWS远在美国尚未进入国内，阿里云的主要群体则是中小站长，做的是一个大而全的平台。在对各垂直行业做了分析之后，他们决定，从游戏行业下手！

和我采访的许多技术创业者相比，华琨的第一印象就让我感觉到了很多不同。暮春的北京已经有点热，他穿着西服和休闲裤，礼数得体，配上他出众的颜值，更显得文质彬彬;他说话语速不快，略显谨慎，但显然胸有成竹，条理清晰重点突出。

多年的采访经验告诉我，面对这样的“职业选手”，必须打起十二分的精神，否则很容易就会成为他为公司所做的单方面宣讲——因为这些已经近乎成了他下意识的工作。而我不是来和他讨论公司本身的亮点和策略的，我更想了解他和这个创业团队的经验和心得。不过事实证明，我还是收获不少的。

UCloud COO(首席运营官) 华琨（左一）

切入点选择的奥秘

华琨属于“腾讯系”。2011年底，当时已经被腾讯挖到盛大的季昕华找到了时任腾讯云平台部运营服务总监的华琨和时任腾讯架构部总监的莫显峰，三个人一拍即合。然后，几个人就自己开着车从深圳来到了上海，在2012年3月创立了UCloud。华琨担任公司COO(首席运营官)。

2012年的云计算市场已经是众强林立。名不见经传的UCloud如何快速切入市场?三位小伙伴早在公司建立之前就已经在讨论这个问题。他们首先明确的自己要做的就是一个垂直细分领域。因为当时的几个主要对手中，AWS远在美国尚未进入国内，阿里云的主要群体则是中小站长，做的是一个大而全的平台。在对各垂直行业做了分析之后，他们决定，从游戏行业下手!

华琨向我解释说，当时游戏行业在两个方面满足他们的期待：首先是需求量，当时智能手机行业已经兴起，很多原来的游戏企业正在转型做移动游戏，特别是有大量的创业公司在关注和进入这个市场;且这个领域的用户基数大，对后台的需求量也足够大;第二个条件是这些团队需要快速、低成本地把业务支撑起来，这使得他们对云平台的接受程度很高，一旦形成比较好的服务印象，他们会非常容易接受。

当然，在我看来其实他们从游戏切入还有一个重要原因，那就是三位创始人对这个行业的熟悉和本身的原有的资源。华琨原来在腾讯负责的业务也让他对游戏行业相当了解，同时积累了一批资源。

2012年8月，UCloud的产品上线。最早的一批客户其实来自三位创始人的一些朋友，但随着他们在这个领域的深耕细作，特别是在服务方面的重视，许多客户逐步感受到他们的优势;良好的口碑成为推动他们业务成长的动力，UCloud的影响力逐步上升。

拐点发生在2013年的5月——显然华琨对此记忆深刻，他回忆道，“当时业内有一家比较知名的企业公开吐槽阿里的服务不好，引起了很多反响，当时就有用户自发地推荐我们。那一天我们的流量一下子就上去了，官网流量是平时的十几倍，很多人就慢慢知道我们了。

很快，他们就做出了一些业内标杆的产品，包括像《啪啪三国》、《刀塔传奇》等，在收获了市场的同时，也赢得了口碑。

企业文化是如何成为核心竞争力的

在垂直细分领域尝到了甜头之后，UCloud开始将重点拓展的领域拓展到了O2O电商、互联网金融等其他领域，也同样取得了不错的效果。但他们并没有只是简单地将这个经验横向拓展和复制，而是开始尝试其他的策略，包括推出了自己的SaaS产品，并逐步建立了自己的基础网络平台，搭建了更多更丰富的产品线;而最近，他们正在关注视频云这个新兴领域。
我问华琨：“基础网络、视频云这些项目，都是牵涉面众多、需要巨大投入的领域，你们如何确认这些领域是适合你们的——毕竟你们才成立4年。”

华琨回答说：“我们其实最擅长的就是快速切入一个新兴的、有爆发式增长的领域——就像当时我们做移动游戏一样，因为我们拥有比较强的研发实力，另外我们对用户需求的理解和把握非常迅速。”

我追问：“为什么说对用户需求的把握准确、迅速是你们的优势?你的自信是从哪里来的?”

华琨很自然地回答：“这就是我们的企业文化!”

华琨解释说，对客户需求的极度重视和对客户满意度的看重，是整个公司从上至下的企业文化。因此，用户需求导向和技术导向，对他们来说同等重要。公司中超过50%是研发人员，他们对研发人员的要求就是一定要以用户的需求为依归;相当一些研发人员会跟着客户经理去见客户、和客户沟通，然后记录下客户的需求，并快速驱动相关项目立项和跟进——在UCloud，这并不需要太复杂的流程，而是一种文化驱动大家这样做。

我问华琨：企业文化其实往往是创始人文化。这种特点是你们这个创业团队一开始就具备，还是你们有意识这样来做?

华琨回答说，一开始就具备这种意识，这很大程度上要感谢腾讯和华为——另外两位创始人都有华为和腾讯的工作经历。只要把用户装在心里，用户是能感受到的，这方面几位创始人一直是冲在一线的，然后带动研发、产品等各个级别的其他同事。华琨回忆说，在服务游戏客户的时候，他自己也会经常去论坛看用户的吐槽，看有没有抱怨一些网络的问题，抱怨一些后台服务的问题……看到这些问题他们自己会很紧张。“我们并不是去管理所谓的云产品，实际上是服务共同的用户，这才是我们的目标。”我能看出来，这不是一种宣传，而是一种真切的体悟。

当这种体悟成为公司的一种共识，整个公司和团队的成就感就会与他们的客户形成共鸣：他们为很多很牛的服务能跑在自己的平台上而自豪。进而这种自豪感和成就感驱动他们对客户支持力度和效果的更好提升。

企业文化形成核心竞争力，这原本是很多中型以上企业在思考和费神的事情，这家刚刚创立4年、600人不到的公司，从一开始就已经进入到了良性的轨道。

【编后语】技术创新和服务导向，哪个更适合初创型技术企业?

以用户需求为导向，或者说以服务为导向，与以绝对的技术驱动或者研发导向，对于初创型技术企业来说，哪一种是更为适合的发展模式?。

老杨采访过的其他几家公司，并不都是这种观念和做法。例如就在一个月内聊过的日志易陈军(他正好也是华琨的前同事)和太一星晨的印晓峰，他们都不约而同地强调公司要尽快在技术和产品方面建立自己的绝对领先，然后再寻求商业模式上的突破。显然，UCloud在这方面的策略并不一样。

是什么原因导致的这种情况发生?我目前还不能得出基本结论。但三家公司在两个方面的不同，也许能看出一些差异：

1. 研发人员的比例问题。作为技术创新团队，研发和技术人员的比例肯定很高，但多高才合适?日志易和太一星晨，这个比例在80%甚至更高，而UCloud则超过50%。

2. 核心团队是一个绝对领袖还是一个团队。陈军在日志易和印晓峰在太一星晨，与UCloud创始三剑客是有明显区别的。前者创始人在公司架构中占据明显的核心地位，其本人的观点、理念和信念，对公司发展起到决定性的作用;后者在公司成立之前就有明确的分工且相对完整，虽然有主次但相互平衡和互补。

以上两点是否是公司运营模式的关键因素尚不能确认，而且公司选择什么样的核心竞争力和运营方式，本身也没有对错之分。但在这方面的分析和讨论，相信对其他技术创业和经营者来说，还是有价值的。老杨也会继续关注这一点。