2011年底，从盛大离职创业做云服务的季昕华融资屡屡碰壁。
云计算是典型的重资产行业，巨头优势明显，投资人认为创业公司是不可能在巨头的夹缝中杀出一条血路来。
从投资人那里，季昕华听得最多的话是：「团队这么好，你们就别做云服务了，做个App，我们肯定投。」
碰了一鼻子灰的季昕华，没有放弃他的梦想。
他和他的联合创始人华琨、莫显峰自掏腰包400万元，创立UCloud。

垂直行业卡位，形成先发优势

当季昕华设想创业的时候，他没有预料到融资会如此困难。
同济大学毕业，先后供职华为、腾讯和盛大三家大公司，季昕华之前的履历算得上光鲜。两位联合创始人华琨和莫显峰当时也都是腾讯的中层骨干。
这样的背景，按理来说找投资容易。三个人的第一版规划是豪华创业，想着能轻松拿到投资。刚开始见投资人，谈得很深，都谈到投多少钱、要怎么干的份上，结果看似板上钉钉的事，说黄就黄。
迫于形势只能自己掏钱来做，情形不得不发生巨大转变：一部分初创班底离开，没有客户、没有设备，只剩下三位联合创始人加上五位被「忽悠」来的创始员工。这些剩下来的人不得不搬到临时借来的办公室，「反而杂念少了很多，一个劲往前冲。」
2016年7月，UCloud创始人兼CEO季昕华坐在宽敞明亮的新办公室里，对着「新经济100人」回忆当年情形，神情轻松。他穿着黄色POLO衫，戴着细框眼镜，头发随意地搭在额头前。说起话来总会先列个一二三四点，逻辑明晰，访谈中时常大笑，亲和力强。
在云计算领域，UCloud初创期的几百万元，不过是沧海一粟。购买了十几台服务器、完成两三个产品的开发后，UCloud账面上就捉襟见肘了。季昕华他们不得不和一家服务器厂商合作，对方出服务器，UCloud出产品，按比例分成，这样才稍稍缓解资金压力。
融不到钱的时候，季昕华三人对UCloud战略方向的选择也有过犹豫：究竟是做运营成本低、更可控的私有云，还是重资产的公有云？讨论后，他们得出结论：如果做私有云，显然不是他们放弃大公司优渥待遇的理由。后来，他们统一了战略方向：做公有云。
2006年，亚马逊推出了云计算服务AWS。10年后，美国的互联网公司已经习惯使用由亚马逊、微软、IBM等巨头提供的云服务。云服务也给巨头们带来丰厚的收入，根据财报，AWS2015年收入超过70亿美元。
对标美国，投资人也清楚云计算在中国兴起是迟早的事，这个市场也能同时容下几位优质玩家。但是，云计算是典型的重资产行业，创业公司资金劣势比较明显。所有的投资人都有顾虑：阿里巴巴、腾讯要钱有钱、要人有人，要技术有技术，和巨头竞争，创业公司能赢吗？
投资人态度谨慎。找不到钱的UCloud迫切需要找到客户，自己养活自己。
云计算是看不见摸不着的，要让人信任它比较难。尤其是早期，云计算的概念也没有普及。销售总监蒋剑彪2012年加入UCloud，当时公司二十人不到。他最开始出去跑客户，客户不仅不知道UCloud，对云计算也很少了解。他花了半个小时解释完云计算，被对方三言两语就打发走了。
蒋剑彪经朋友介绍认识了一家公司，他不提云计算，先给对方介绍虚拟空间的概念，免费给对方注册了账号。对方用基础服务进行了一段时间的简单测试后，成了蒋剑彪的第一位客户，一天费用三四百元。
除了不了解云计算以外，国内公司也习惯自己做IT运维。UCloud联合创始人兼COO华琨托关系见了一家中型公司。聊了一会儿，对方就明确表态，UCloud提供的这些服务，他们要是想做，自己也能做。这些人并未意识到，云计算是一项门槛很高的技术。
UCloud初创时期，华琨做得最多的事情就是跑会，每天出席各种各样的会，周末尤其忙，一开始以普通观众的身份参与，给坐在前后左右的人发名片，看是否有合作的可能，后来UCloud有点名气了，有时候被邀请做演讲嘉宾，或者参加圆桌论坛。
每天跑会结束后，无论多晚回家，华琨都会做表格总结当天见到了谁，他的业务范围是什么，有哪些痛点，对云服务的需求是什么，发送给公司所有人，慢慢寻找突破点。
UCloud最初的二三十个客户都是靠朋友关系做起生意的，「只要你老季在，我们就放心。」这是他们对季昕华说过的、次数最多的话，现在回忆起来季昕华满满的感动。
光靠朋友关系拉客户是不行的。季昕华一开始便想得很清楚，他们不是巨头，摊子铺不了那么大，必须先在一个垂直性的行业卡位，形成先发优势。首先，这个行业的需求量要足够大，其次它的垄断程度要足够低。
UCloud把市面上所有行业都过了一遍，最终选择了游戏行业：第一，2012、2013年是手游爆发初期，游戏公司成长迅速；第二，这些游戏公司大部分体量小，不愿意花钱购买服务器；第三，游戏增长具有爆发性，从一台服务器到一千台服务器，很可能只是几天的事情。
并且，社交、O2O等市场容量大的行业都或多或少存在垄断现象，只有游戏行业创业者多，市场份额分散。
2012年4月的「大掌门」事件成为一个巨大的契机。
《大掌门》是当时很火的游戏，它使用的是阿里云服务。因为服务上的问题，《大掌门》CEO在微博上发表长篇评论吐槽阿里云，并顺带推荐了UCloud，这条微博很快在圈内大量转发。
于是，蒋剑彪把所有在微博上吐槽过阿里云服务的公司都找了出来，挨个挨个地发私信，一下子找来一大批客户。
深耕游戏行业，UCloud找到了清晰的打法：先和游戏发行公司合作好，再找游戏公司就是水到渠成的事。将标杆客户服务好了，再进行宣传。
一旦同行业其他客户觉得这个行业前十的玩家都在使用UCloud的服务，品牌影响自然就会扩散出去。
2013年，UCloud做到游戏行业云服务的老大。

用户需求就是UCloud的下一个产品

游戏行业口碑逐渐建立，如何顺势拓展到其他行业成为摆在UCloud面前的下一道难题。游戏行业长期的深耕对UCloud既是助力，也在一定程度形成制肘。
游戏对云服务的稳定性要求极高，当游戏行业都认可UCloud的服务时，其他行业也认可了UCloud的稳定性。但长期打下的「游戏云」烙印，其他行业的公司会担心UCloud是否能提供它所在行业需要的特定服务。比如互联网金融公司对安全性的要求很高，一开始难免会质疑：UCloud稳定好，但能否满足我对安全的要求？
在不断的质疑声音里，UCloud一点点用实际行动证明自己行业复制的可能。「这是一个过程，我们需要慢慢把一些游戏的东西淡化掉。」季昕华说。
「创业者跟风跑，UCloud跟着风后面的猪跑。」在行业的扩张上，每一年的热门不一样，从在线教育到企业服务，再到O2O、互联网金融、互联网＋，季昕华首先选择紧跟每一年的大趋势，抓住新兴的创业公司。
之前，季昕华经朋友介绍和一家上市公司谈合作，与对方CEO谈得很顺利，和运维总监沟通时，技术、安全、成本等也都测试通过。但对方说得实在：你们的产品没问题，但我要是用了你的云服务，成本降了、人员需求小了，我的团队就得缩小，我手上的权力也就缩小了。从我的角度考虑，我不能用你的产品。
遇到这种事情，季昕华也没有办法。他只能迅速改变打法：UCloud更倾向于和创业公司的CEO聊，而不是和一些大公司的运维总监聊。创业公司CEO的需求和公司的需求是一致的，当省钱、省人力的服务出现时，自然愿意使用。
拓展新行业，UCloud经常遇到原有产品无法满足客户需求的问题：首先通过非产品化的方式解决问题，然后再在共同的矛盾点上将服务产品化。「无论方法如何，一定是先满足客户的一切需求，然后再想产品的完善。」UCloud联合创始人兼CTO莫显峰告诉「新经济100人」。
利用UCloud里原盛大员工的人脉资源，蒋剑彪成功从盛大云手里抢到了《暴走漫画》。当时盛大已经逐渐停止了对云计算的投入，使得《暴走漫画》的团队在盛大云上很是苦恼。UCloud不惜花费几个月的时间，针对其需求做定制化方案，对方最初也是抱着试一试的心态开始使用UCloud服务，结果一试就试成了2013年UCloud第二大客户。
用户的需求就是UCloud的下一个产品。
每进入一个新行业，UCloud都需要开发新的产品线，销售也需要适应节奏。
销售经理陈希毕业来UCloud之前已经和大唐签了三方，到UCloud落差很大，公司人很少，办公室也很简陋。陈希学信息安全，上学的时候就听过季昕华的名号，奔着他到了这家公司。
当时有海外游戏客户想到国内来，客户一直用AWS，但AWS在中国的本土化做得并不好，经常有玩家掉线。利用这个契机，陈希为用户提供了一整套进入中国市场的解决方案，通过香港数据中心做转接，很快拿下了客户，合作至今。当时一个月费用就有两三百万元。

2012年、2013年是游戏行业的风口，很多手游公司崛起。但传统的页游公司还比较封闭，对于公有云的接受度很低，公司本身也有一些物理机，如果全面转向云服务，自己的物理机就浪费闲置了。为了拿下这部分公司，UCloud做了「混合云」这个产品，在接管对方物理机的同时，提供部分云服务的过渡。
不只是页游公司，2013年云服务概念普及前，很多公司都会自己购买服务器。混合云切中了这些公司的需求。2015年初，创立多年的什么值得买开始使用UCloud的混合云服务。
截止2016年上半年，UCloud客户量近4万，其中游戏客户占到20%多，电商30%多，金融10%，企业服务10%。

正如所有早期投资人提出的顾虑一样，UCloud高级副总裁陈晓建也在思考这个问题，在云这样典型资本密集型的行业里，小公司如何与巨头博弈？
2015年2月，当他离开腾讯云加入UCloud时，他给了自己一个答案：对客户而言，高效的本地化支持、定制化的解决方案，才是与巨头博弈的关键。至于品牌、成本和技术领先，这是次要考虑的事情。
「2B和2C不同，2C的客户才会更看重品牌和成本。」
阿里云和腾讯云的优势在于他们的品牌和资源，在机场砸大幅广告，是典型巨头的做派。对客户采购执行层的员工而言，选择大品牌，他们所承担的风险也更小。
当面对一些很看重品牌影响力的公司时，UCloud也有过战略性的放弃。
但巨头客户众多，客户的需求五花八门，他们没有那么多的精力去把一个个客户都服务好，满足客户们多元的需求。
小而灵活的UCloud恰好抓住这个机会。
2013年初，《刀塔传奇》还在用阿里云的服务，当时一百台机器左右，对阿里云而言，只是小小的一位客户。
不多久，《刀塔传奇》井喷，阿里云没能及时协调资源，UCloud虎口夺食，抓了一小部分流量过来。之后又一次出现业务故障，阿里云依然没有服务到位。当时UCloud销售团队隔三差五就去拜访，公司协调了近20人的团队，针对问题提供专属解决方案，最终把《刀塔传奇》全部业务都拿了下来。《刀塔传奇》业务高峰时期，在UCloud使用一万多台服务器，每个季度的费用就达千万级别。
「就像追求女孩子一样，另外两个竞争者都是富二代，而你是没有任何背景的。那你怎么去赢得女孩子的芳心？你要做更多的事情，挖空心思去想去做。」华琨笑着对「新经济100人」说道。
除了更用心地满足客户的需求，差异化的创新也是关键。
某个产品保持原样不变，一直领先是不可能的。巨头们的技术实力都很强，创业公司必须要利用灵活性不断创新，「我希望我们至少要保持半个身位的领先。」
前一段时间有个客户，UCloud和阿里云、腾讯云竞争，一方面客户对于稳定性要求很高，另一方面客户在走向海外，对海内外的连通性要求也很高。UCloud在云服务的出海上走得比阿里云和腾讯云都早，在美国和香港都有布局，最终成功拿下这个客户。
2016年直播很火，对于直播行业的客户除了提供好的网络质量，更关键的是提供优质的直播解决方案。映客当时需要一个低成本的数据存储方案，UCloud在极短时间内提供了定制化的策略，拿下这个客户。「秒开」这一服务也成功抓住了客户的痛点，对于直播的用户而言，能够最短时间打开所想看的主播页面很重要。
「他们不一定比我们聚焦，他们不一定比我们动作快。」陈晓建说。
巨头们都有自己的主体业务，如果客户的业务刚好和巨头有重叠，选择服务商自然会更谨慎，UCloud的中立性成为拿下这部分客户的关键。
之前有个电商客户，想往云服务迁移，阿里云和UCloud都在争取。双方的定制化解决方案均已提交通过，但由于客户在垂直领域内已经有一定体量，考虑到同行间的利害关系，最终选择了UCloud。
UCloud把所有的客户分为几类：第一类是个人站长，管理松散，量大但价格便宜；第二类是淘宝卖家，他们自然选择阿里的服务；第三类是互联网的创业者。互联网创业者是UCloud成立以来一直关注的核心群体。服务的稳定性是他们最看重的，同时，UCloud的中立性也成为赢得这个客户群体的优势之一。第四类是政府和传统企业，他们将是UCloud未来拓展的核心用户。
2013年1月，UCloud完成千万美元A轮融资，由贝塔斯曼和DCM共同投资，他们也在UCloud接下来两轮融资中完成了跟投。A轮的时候，DCM和贝塔斯曼也很纠结：团队和方向都认可，但如何与阿里云、腾讯云等巨头竞争，投资人也很忐忑。
相对UCloud早期融资的步履维艰，后期融资倒显得顺利很多：业务增长显著，客户留存率高，再加之三位创始人自己的前期投入，无形中给了投资人很大信心。
「云是一个很大的市场，全球范围来看至少是万亿级别，能够同时容下几个优质玩家，现在还没远远没到短兵相接的程度。」UCloud C轮投资人、君联资本董事总经理靳文戟告诉「新经济100人」。「云是我们一直关注的市场，而UCloud在这个市场里足够突出。」
在靳文戟看来，季昕华「执着，且对成功有强烈的渴望。三位创始团队成员间非常互补，之前又有过共事的经历，进入状态很快。」

（左起）陈晓建、华琨、季昕华、莫显峰 「只有当你把脸面向客户时，你的屁股后面才会有投资人跟着。」季昕华说。
云计算的痛点是稳定性和服务：第一是是否经常出故障；第二是出了故障后有没有人管。
从一开始，依靠服务的稳定，UCloud的客户流失率几乎为零。创立至今，用户数量一直保持翻番以上的速度增长，而留存率依然保持在98%以上。
2012年，UCloud年收入100万元；2013年，月收入100万元；2015年初，日收入100万元。
在国内，云服务的发展是漫长的过程，刚刚经历的不过是第一个五年。无论是阿里、腾讯还是UCloud，做的还只是在革上一代的命，抢占上一代的市场。
在季昕华看来，云的未来将会像水和电一样，融入每一家公司。
而他希望，UCloud能在这场变革中将它的能力输送到每一个人或者每一家公司。让所有的公司，无论规模大小，都能享受无差别的IT服务。
季昕华、莫显峰和华琨在微信上有个群聊小组，名字叫「云吞面」，是2012年改的名字，到现在一直沿用着。当时融不到钱，他们就想着，只要三个人在一块，做什么都可以，哪怕开个面馆也不错。
现在的他们认为，未来中国应该会有三家云计算公司存在，希望UCloud会成为这三者之一。